Одной из главных болезней проектов по цифровой трансформации становится отсутствие стратегического подхода и продуманной интеграции систем. Предпринимаемые усилия зачастую выливаются в локальные проекты, основанные на личном энтузиазме того или иного руководителя. Результат от таких проектов есть, но не приводит к радикальным преобразованиям бизнеса. «Росэнергоатом» демонстрирует яркий пример иного подхода, когда компания четко понимает, куда движется и чего хочет добиться в ближайшие несколько лет, и победа на SAP Value Award 2017 в номинации «Лидер цифровой трансформации» не случайна.

Компании-гиганты традиционно являются неповоротливыми бюрократическими монстрами, демонстрирующими консерватизм как основу своего запаса прочности, так что раскачать их на серьезные изменения, диктуемые внешними вызовами, очень сложно. Однако энергетическому концерну за два года уже удалось очень многое. Сергей Мигалин, заместитель генерального директора, директор по экономике и финансам АО «Концерн “Росэнергоатом”», рассказывает о стратегии в области цифровизации и выбранных для этого подходах.

Зачем «Росэнергоатому» понадобились изменения?

Вообще, энергетика – это крайне высококонкурентный рынок, он вполне сопоставим со многими потребительскими. У нас в стране построен единый организованный рынок электроэнергии и мощности, достаточно много различных видов генерации. На абсолютно рыночных принципах в большинстве своем происходит определение цены электроэнергии и мощности, причем рынок очень динамичен. Чтобы на этом рынке не просто существовать, но и выжить в будущем, надо быть конкурентным, и в первую очередь по цене – а значит, себестоимости. Дальше в списке конкурентных приоритетов следуют безопасность (она безусловна и обязательна), надежность и сервис, но все же рыночной доминантой является именно цена электроэнергии – долгосрочный приемлемый тариф для потребителя. Чтобы иметь долгосрочную стратегию развития, надо научиться как минимум эффективно управлять затратами, а это для такого гиганта, как «Росэнергоатом» с его десятью действующими атомными станциями по всей стране, – задача огромного масштаба.

Сергей Мигалин Послужной список: 2015 – настоящее время  Заместитель генерального директора, директор по экономике и финансам АО «Концерн “Росэнергоатом”» 2014 – 2015 Финансовый директор ОАО «Атомредметзолото» 2013 Первый заместитель генерального директора ФГУП «Федеральный центр ядерной и радиационной безопасности» 2008 – 2013 Работа в ТВЭЛ, должности от заместителя главного бухгалтера до вице-президента по экономике и финансам Образование: 1994 – Московский государственный технический университет им. Н.Э. Баумана, специальность «радиоэлектронные устройства и системы» 2001 – Финансовая академия при Правительстве Российской Федерации, специальность «бухгалтерский учет и аудит» Фото: «Росэнергоатом»

Почему вы говорите именно о цифровой трансформации, что подразумеваете под ней?

Сейчас цифровой трансформацией многие называют все, что связано с ИТ и автоматизацией. Возможно, в какой-то степени это и оправданно, но мы четко выделяем в этом процессе три направления.

Первое – традиционный подход, связанный с автоматизацией. Это, если хотите, обязательный «гигиенический уровень». В холдинге 16 филиалов и 37 тыс. сотрудников – понятно, что управлять такой махиной непросто. Без современной мощной платформы, системы планирования и учета это невозможно. Поэтому первой задачей, которую мы решали в рамках своей цифровой трансформации, были уход от разрозненных решений, создание единой системы управления ресурсами, а также логистической, договорной, плановой и учетной аналитикой.

Второй момент, позволяющий нам заявлять именно о цифровой трансформации всего бизнеса, – глубокая интеграция систем. Помимо самой системы управления ресурсами, у нас действуют несколько других масштабных решений и платформ. У нас очень крупная система управления персоналом, охватывающая не только расчет зарплаты, но и управление категориями персонала, его обучением, управление операционной эффективностью – все, что касается поддержки системы ключевых показателей и мотивации. Очень важны аналитика по обучению персонала, данные систем оценки и мотивации персонала, параметры допуска, учет радиационных доз оперативного персонала и т. д. – эта система развернута на всех площадках. Есть несколько решений, которые сейчас находятся в процессе тиражирования: достаточно большая система управления архивом технической документации, система управления эксплуатацией и ремонтами, а также системы сбора технологических параметров с атомных станций. Все вместе это не должно представлять собой разрозненные платформы, они будут очень тесно интегрированы с основным ядром управления ресурсами. Это глубоко интегрированный ландшафт – комплексное и отлаженное решение для эксплуатации сложных производственных объектов.

Мы четко понимали, что этот проект – не просто автоматизация наших процессов, но и создание полноценного шаблона, который может тиражироваться как продуманное интегрированное решение для управления территориально распределенным и опасным крупным производственным объектом, по большому счету любым. Это по сути референтный шаблон, его можно тиражировать и на наши зарубежные проекты. Портфель контрактов «Росатома» превышает 100 млрд долл., нам есть куда его тиражировать при управлении зарубежными АЭС, строящимися по российским проектам. Мы намерены также оказывать услуги оператора зарубежным партнерам. Создание референтного шаблона в виде продукта – конкретного преднастроенного решения – является второй целью трансформации.

На третьем этапе мы ставим задачу этот шаблон нарастить, используя уже абсолютно цифровые истории – технологии, касающиеся Производства 4.0, предиктивную аналитику данных с датчиков и RFID-меток, максимально покрывающих наше оборудование и системы атомной станции. Будут собираться огромные объемы технологических параметров о поведении оборудования, использоваться такие решения, как аналитика Больших Данных. Это следующий закономерный шаг, и, проектируя свои решения, мы сразу планировали такие следующие шаги.

Технологии Интернета вещей, внедряемые в таких масштабах, способны окупиться?

Сбор максимального количества данных позволит перейти к анализу поведения оборудования, оценке наработки на отказ, прогнозированию. Сама идея не нова – предсказывать отказ оборудования полезно и важно, ведь тогда можно подготовиться, заменить оборудование, создать резерв. Но как формализовать или аккумулировать имеющийся у эксплуатационного персонала практический опыт? Тут на помощь приходят системы сбора и обработки больших аналитических данных и методов прогнозирования зависимостей.

Для наглядности отмечу, что в «Росэнергоатоме» простой только одного крупного энергоблока последнего поколения обходится более чем в 1 млн долл. ежесуточно. Цена вопроса – критическая. Для нас крайне важно нарастить платформы таким образом, чтобы мы могли выйти на очень глубокий аналитический уровень с точки зрения режимов работы блоков и поведения оборудования. Очень часто режимы работы блоков и планирование ремонтной программы упираются в весьма простые вещи – насколько своевременно будут поставлены необходимые материалы, запчасти. Для нас внедрение SAP ERP как централизованного ядра стало первым этапом решения управленческой задачи «точно вовремя».

Остальные этапы цифровой трансформации: завершение референтного шаблона в России, наращивание цифровой оболочки, многоязыковой перевод созданного решения и его тиражирование на зарубежные рынки – мы планируем выполнить в течение трех-четырех лет.

«В “Росэнергоатоме” простой только одного крупного энергоблока последнего поколения обходится более чем в 1 млн долл. в сутки. Цена вопроса – критическая»

В чем заключаются особенности цифровой трансформации такого гиганта, причем с заметным государственным участием?

Помимо главной особенности, связанной с масштабом, вторая проблема при запуске такого проекта – коммуникационная. 16 филиалов, из них 10 – атомные станции; к тому же, помимо производства электроэнергии, мы занимаемся другими видами деятельности. Конечно, возникают вопросы взаимодействия. Каждая атомная электростанция – многотысячный коллектив с очень сложными процессами, в разных регионах страны, с разной готовностью к автоматизации. Реализовать такой проект, согласовав действия десятка филиалов, очень непросто.

И третья проблема, которую по значимости вполне можно ставить на первое место, – культурная трансформация. И дело вовсе не в том, государственная компания или нет.

Да, допустим, частная структура может быть чуть динамичнее, хотя это тоже спорный вопрос. Если в государственной компании прошел сигнал государственной задачи стратегического уровня, то эта компания может быть не менее динамичной. Проблема в людях. В любой компании, особенно если она существует давно и уходит корнями в советское прошлое, есть конфликт между людьми, занимающимися производством, и людьми, считающими деньги.

Культурная трансформация коллектива, его взглядов на то, что такое электронное управление бизнесом, зачем это надо и что в результате будет получено, – самая большая сложность.

В чем роль SAP? Это просто платформа или нечто большее?

Это платформа для изменений. Мы четко понимали, что используемая методология внедрения основана на лучших практиках, реализованных в стандартном функционале. Современный SAP уже вполне «приземлен» на российские реалии. Внедряя это решение как основную платформу для управления ресурсами, мы в первую очередь хотели измениться сами, а не изменять его под себя.

Если обнаруживалось, что нужно отклоняться от стандартных процессов, мы многократно взвешивали все «за» и «против» на экспертном совете, выясняли, где проблема – у нас или в системе? Лишь в очень небольшом числе случаев мы принимали решение о том, что объективные особенности нашего бизнеса должны быть учтены. SAP стал формообразующей платформой.

Вместе с тем платформа решала базовые задачи, связанные с масштабом, давая надежность. Понятно, что решения SAP точно не являются чудом эргономики – многие вещи не очень удобны или, по крайней мере, непривычны пользователю. Но нам были важны его гарантированная надежность и масшабируемость. Можно долго пытаться «подружить» между собой разные платформы, сталкиваясь с проблемами в самых неожиданных местах, и это в наши планы не входило.

Наконец, приходилось думать об интеграции с системами других подразделений «Росатома», поскольку уже есть несколько крупных решений, построенных на платформе SAP, – в самой госкорпорации, в топливном дивизионе и не только.

Раз уж мы заговорили о стандартном функционале, расскажите, каков в итоге оказался объем доработок и каких направлений они касались.

Процент доработок оказался не так уж и мал. Другое дело, что они связаны с нестандартными подходами в настройке системы, а не с написанием больших кусков кода. Мы старались придерживаться базового функционала, так как должны были минимизировать стоимость обслуживания и проблемы, связанные с последующим развитием системы, обновлением версий и т. п.

Мы сделали несколько крупных доработок. Одна из них – специализированное решение в модуле управления проектами по аналитике, касающейся источников финансирования и признаков целевого расходования средств. Кроме того, внедрено отдельное решение для централизованных договоров снабжения и претензионно-исковой работы. Поскольку на рынке огромное число потребителей энергии, для нас был критически важен инструмент, позволяющий поддерживать такую работу в привязке к нашей системе управления договорами.

Отмечу еще вот что: внедренное нами решение абсолютно централизованное, но у нас каждая станция является отдельной балансовой единицей. Поэтому отдельная доработка касалась большого количества межфилиальных операций.

Сергей Мигалин, заместитель генерального директора, директор по экономике и финансам АО «Концерн “Росэнергоатом”»: «Культурная трансформация коллектива, его взглядов на то, что такое электронное управление бизнесом, зачем это надо и что в результате будет получено, – самая большая сложность» Фото: «Росэнергоатом»

Что оказалось самым сложным?

Конечно, основная сложность – масштаб: наличие 16 филиалов и более 4,5 тыс. одновременно работающих пользователей. Однако было еще два нюанса. Во-первых, у нас довольно большая доля закупок, производящихся централизованно, крупными лотами, но поставки осуществляются во все филиалы – от Калининграда до Чукотки. Настроить такую систему, которая могла бы самостоятельно «поднимать» всю потребность на местах, агрегировать, корректно формировать закупочные лоты и договорную схему, чтобы можно было заключить централизованные договоры и проводить оплату в центральном офисе, а получать поставки и оприходование на местах, – технически непростая задача. Второй момент: значительная часть деятельности компании регулируется государством. Она получает средства на развитие из федерального бюджета, имеет налоговые льготы. Поэтому важно построить очень детальную и глубокую аналитику затрат и расходов, связанных с целевым использованием средств. Мы эту аналитику довольно элегантно выстроили как систему параллельного учета в разрезе наших инвестиционных проектов и текущих операций.

Чего проект уже позволил добиться и какие эффекты ожидаются в будущем?

Многие, внедряя ERP, говорят вполне понятные и очевидные вещи – например, касающиеся сокращения запасов и повышения их оборачиваемости. У нас это тоже было так.

На многих атомных станциях исторически существовали неплохие системы бухгалтерского и складского учета, но они не были централизованными. В отсутствие централизованных справочников невозможно оперативно управлять своими запасами. Внедрив это решение, мы радикально сократили свои запасы. За три последних года оборачиваемость наших запасов сократилась с 57 до 40 дней – очень большой прорыв. Мы уже на протяжении года централизованно управляем материальными резервами, закупая и расходуя их точно вовремя.

Многие говорят об операционной эффективности, но для того чтобы сокращать затраты, недостаточно их просто измерять. Нужно накапливать знания о лучших практиках. Обращаться к зарубежному опыту, говорящему о том, насколько эффективно мы эксплуатируем объекты, невозможно: слишком различается структура владения и устройства сервисных блоков. Внутренний бенчмаркинг гораздо полезнее. Ключевой задачей было не только измерение затрат на каждой атомной станции, но и получение системы, позволяющей быстро и объективно сравнивать станции между собой в разрезе каждого вида затрат. Многие станции существуют десятилетиями, у них различный опыт: например, одна научилась эффективно работать со складом, а другая – оптимизировать командировочные расходы. Без централизованного решения мы бы не могли выйти на объективную систему измерения, сравнения и, если хотите, соревнования.

Крайне важно еще и то, что удалось обойтись без административного давления сверху и вовлечь сами станции в процесс обмена опытом. Благодаря этому только за 2016 год мы сэкономили более 3 млрд руб. Эта сумма несопоставима с затратами на внедрение ERP – за один год система окупилась несколько раз.

Обычно в проекте, в целом успешном, бывают более и менее удачные участки. Чем вы можете гордиться, а что могло бы быть реализовано лучше?

Масштаб задачи был таков, что даже оптимисты не верили, что все получится настолько удачно в такие сроки – чуть больше года. Да, были проблемы на начальных этапах, но дальше все пошло удивительно гладко и слаженно. Весь функционал был внедрен, причем в намеченный срок и качественно, без всяких, как говорится, «костылей». Этот проект еще раз показал, что инженерные кадры «Росэнергоатома» раз уж за что-то берутся, то делают это хорошо и четко.

Второй момент, которым можно гордиться, – начало культурной трансформации. От неприятия проекта и попыток торпедировать его бюрократическими методами удалось уйти довольно быстро, сформировав проектную команду, которая слаженно работала по всей стране.

Из недоработок могу отметить то, что мы не смогли в полном объеме реализовать функционал, связанный с капитальным строительством, а это огромный блок нашей деятельности с бюджетом более 150 млрд руб. Нам не хватило сил, методологии и лидерства. Пока мы ограничились лишь бухгалтерским учетом затрат на капитальные расходы, пусть и очень развитым аналитически.

Кроме того, культурная трансформация произошла не до конца. Нам не удалось весь концерн превратить в динамичную agile-команду. Осталось довольно много людей и департаментов, живущих в старой парадигме бюрократического управления. Это обусловлено недостаточной вовлеченностью менеджмента в проект. Но нас это уже не пугает – костяк команды сформирован. Сложно было рассчитывать на то, что путь полной трансформации корпоративной культуры компания пройдет за год. Конечно же, он займет гораздо больше времени, главное – не останавливаться. Как говорится, вода камень точит.

«Многие говорят об операционной эффективности, но для того чтобы сокращать затраты, недостаточно их просто измерять. Гораздо важнее накапливать знания о лучших практиках»

Вы смирились с тем, что пока не получается?

Разумеется, мы планируем все доделать на следующих этапах. Чтобы не остановиться на уровне ERP, а довести нашу историю до уровня Индустрии 4.0, надо трансформироваться, обучать людей, вовлекать их в проект, а при необходимости – менять.

Очередной проект начнется в конце 2017 года, он будет касаться управления капитальным строительством с точки зрения прогнозирования его сроков, стоимости, использования ресурсного подхода в планировании. Так мы продолжим наш «цифровой» путь к превращению в эффективную и инновационную промышленную компанию.

Еще один проект по поддержке процессов эксплуатации и ремонтов реализует «внутренний Google» – интеллектуальный поиск по большому объему событий, технических документов, данных и параметров. Когда появляются сигналы от оборудования, а тем более об аварийных срабатываниях, важно научиться быстро находить корреляцию с аналогичными событиями в прошлом и документы, описывающие похожие события или решения. Этот имеющийся огромный опыт эксплуатации, выраженный в документации и базах данных, надо переложить в централизованное решение, платформу. Это по сути наш будущий цифровой продукт – опыт эксплуатации и инструмент управления таким опытом.

В каком направлении будет развиваться проект?

Наша конечная цель – создать полноценный цифровой шаблон, который вобрал бы в себя и управление ресурсами, и управление персоналом, включая его готовность, и управление обслуживанием и ремонтами, и управление базой знаний, а также управление аналитикой и рисками. Нам нужен единый интеграционный ландшафт с цифровыми датчиками состояния оборудования, радиационной обстановки, с другими источниками Больших Данных. Мы понимаем, что на это уйдет несколько лет, у нас есть четкая дорожная карта, мы ей следуем. Уже через пару лет мы сможем реализовывать для сторонних компаний свой цифровой шаблон как абсолютно полноценный продукт – возможно, даже облачный и с другими современными «фишками».